المشكلة الإدارية | مجلة المجتمع

العنوان المشكلة الإدارية

الكاتب مجلة المجتمع

تاريخ النشر الثلاثاء 17-نوفمبر-1981

مشاهدات 11

نشر في العدد 551

نشر في الصفحة 10

تحميل مشاهدة

لماذا يقابل الرؤساء مرؤوسيهم بالجفاء؟

متى تحل قضية «الرجل المناسب في المكان المناسب»؟

تواصل المجتمع في هذا العدد مناقشة المشكلة الإدارية مع خمسة من القياديين، فتعرض اليوم عدة قضايا منها ظاهرة الجفاء، الذي يقابل به الرئيس مرؤوسيه في الإدارة، وعدم وجود الرجل المناسب في المكان المناسب، وقضية التقارير السرية للموظف وخضوعها أحيانًا للمزاجية والعلاقات الشخصية.

ثم انتقلنا إلى طرح قضية أخرى، وهي ما تخص أسباب وجود ظاهرة متفشية في كثير من الإدارات الحكومية، ألا وهي المعاملة الجافة، التي يعاني منها المرؤوس من رئيسه في الإدارة، وقد أبان السيد المشاري وجهة نظره قائلًا:
«إن نجاح الإداري أو فشله في مهمته، يرتبط بمقومات شخصيته من النواحي الاجتماعية والنفسية والخلقية والعلمية، وكل ما اكتسبه من خبرات على مراحل عمره. نجاح الإداري يتوقف على حسن تقديره للأمور، وما يضمره من إخلاص لعمله، مقرون بحب الخير لمرؤوسيه، وقوة حاسته الاجتماعية، ومدى تقبله للنقد مهما يكن الإداري حاصلًا على أرقى الدرجات العلمية، فإنه يظل عاطلًا عن مقومات النجاح ما لم يكن مزودًا بالخلق الكريم المحب للخير، مضافًا إليه ما تلقاه من تدريب على وسائل الارتباط الوجداني بالناس، وأساليب معاملة المرؤوسين.

وكم في عالم الإدارة من إداريين حصلوا على الدكتوراة، وارتبطوا بالكتب أكثر مما ارتبطوا بالناس، فلم ينجحوا في حياتهم الإدارية كقياديين.

القضاء على هذه الظاهرة يتطلب حسن اختيار الإداري أولًا، ثم تدريبه على الأساليب الإنسانية المجدية في معاملة المرؤوسين، كما يتطلب ترسيخ الوعي بأن الظلم والغبن والقسوة والجفاف والتجاهل كلها عوامل إحباط للطاقة النفسية، تؤدي إلى ردود فعل سلبية تتجه إلى العمل نفسه، حتى مبدأ العقاب ينبغي ألا يطبق إلا إذا تمادى الموظف في تكرار أخطائه وتقصيره في واجباته، وخروجه عن مقتضايات الوظيفة من الانتظام والالتزام بأخلاقياتها، وبعد أن يستنفذ التدريب والعلاج الإنساني وسائلهما؛ حينئذ قد يفيد العقاب.

ونحن في «الكويتية» نتبنى هذه الأساليب الإنسانية، وندرب عليها رؤساء الأقسام، بل إننا جعلناها مادة في برامج تدريب المضيفين؛ ليتبعوها في معاملة ركاب الطائرة، ونحن عازمون على تدريب موظفينا في المطار على الأساليب الإنسانية في معاملة المسافر، وامتصاص غضبه، وتوتر حالته النفسية المصاحبة لمتاعب السفر».

وقد علق على هذه القضية السيد «حمد الجوعان» بقوله:
الحقيقة، لم أشعر بهذه المعاملة من خلال عملي طوال سنوات الخدمة، وعلاقاتي مع رؤسائي طبيعية، فيها الثقة والتعاون. وعمومًا المسألة تعتمد على العنصر الشخصي للفرد، وعواطف الإنسان، وميوله، سواء من الرئيس أو المرؤوس، فالمرؤوس دائمًا يشعر بالظلم من قبل رئيسه، وأنه غير واثق من رئيسه، والرئيس غير قادر على زرع ثقة مرؤوسيه في شخصه، فلا يلومهم إذا لم يثقوا فيه، وهنا الإحساس بالعدل، فدائمًا الموظف إذا شعر بعدم الثقة مع رئيسه المباشر، فمن الصعب عليه أن يثق في قراراته، ويحملها على غير محمل العدل إلا إذا كانت من صالحه.

فطالما أن القرارات لغير صالح المرؤوس، فهي قرارات غير عادلة، فالنقطة الأساسية في الموضوع نحملها الرئيس؛ لأنه كان بإمكانه أن يثبت لموظفيه أنه قابل للثقة، هذا من ناحية الرئيس، ولا بد من أن يكون هناك رد فعل من المرؤوس؛ حتى يندمجا، وتتكون علاقة إنسانية جيدة، وهكذا إذا كانت القيادات جيدة، فستكون العلاقات الإنسانية في الجهاز الحكومي جيدة، والعكس صحيح.

وأبدى العضو «العنجري» وجهة نظره في القضية بما يلي:

أود في البداية أن أشير لنقطتين:

الأولى: غموض تعبير المعاملة الجافة بين الرئيس ومرؤوسيه، ولتوضيح ذلك أرى تحديد هذا التعبير بدلالته على سوء أو توتر العلاقة بين الرئيس ومرؤوسيه.

والثاني: إنني لست في وضع يمكنني من تأكيد أو نفي تفشي هذه الظاهرة في كثير من الإدارات الحكومية كما تذكر.
وأيًّا كان الأمر فإنني أرى (بافتراض وجود هذه الظاهرة وتفشيها في كثير من الإدارات الحكومية). إن سوء أو توتر العلاقة بين الرئيس ومرؤوسيه يرتبط مبدئيًّا بناحية خلقية وسلوكية تلعب ظروف النشأة والتربية دورًا كبيرًا في تشكيلها، ومع ذلك فإنه ثمة اعتبارات أخرى قد تساهم في وجود هذه الظاهرة وتفشيها، تتمثل في عدم تجانس الموظفين (رؤساء ومرؤوسين) من حيث التربية والثقافة، كما تتمثل في غياب لوائح تبين واجبات واختصاصات كل وظيفة يمكن للموظف الالتزام بها، فضلًا عن عدم تقنين أساليب العمل بإجراءات محددة.
ونفى السيد الزبن وجود هذه الظاهرة، بقوله:

هذا السؤال في الحقيقة يحتاج إلى إعادة صياغة بطريقة أخرى؛ لأننا حين نطلق لفظ أو كلمة «ظاهرة متفشية» على شيء معين، فإن هذا يعني أن هناك دراسات ميدانية تمت لعينة كبيرة بحيث تمثل الجهاز الحكومي والعاملين به تمثيلًا صحيحًا، ونتيجة هذه الدراسة الميدانية تعطي نتائج على الأقل ٥٠٪ من العينة في اتجاه معين، هذا الاتجاه يأخذ صفة الظاهرة العامة داخل هذا الجهاز.

ولا أعتقد أن هناك دراسة تمت بهذا الشكل داخل الجهاز الحكومي تدل على وجود ظاهرة المعاملة الجافة بين الرئيس والمرؤوس بالجهات الحكومية، ولا أعتقد بوجود مثل هذه الظاهرة، وإن كنت لا أقطع بذلك، وإن وجدت مثل هذه التصرفات، فإنها لا تعدو أن تكون بعض الحالات الفردية القليلة جدًّا، والتي لا ترقى إلى مستوى أن تكون ظاهرة عامة.

وقد أكد الدكتور «مكي» وجود هذه الظاهرة في الإدارة الحكومية قائلًا:
المعاملة الجافة موجودة، وموجود إزاءها كذلك المعاملة الرطبة جدًّا، فكما أن هناك موظفين مغضوب عليهم من الرؤساء، فهناك أيضًا موظفون مدللون من بعض الرؤساء، فالصنف الأول يحاسب محاسبة دقيقة، والصنف الثاني يتقلب على فراش المسامحة والعفو وعدم المسئولية.
وحتى في ميدان المعاملة الجافة، فإن الحزم مفقود في ميدان الإدارة، فالمعاملة الجافة إذا لم توجع ليس لها قيمة، والإيجاع يكون بخصم المرتب، وعدم تجديد العقد، أي: بقرارات تؤثر على مستقبله الوظيفي.
وسبب هذه المعاملة نتيجة النوازع الفردية، التي تتمثل في قول من قال: «ما ترأست نملة إلا وغلبت».
وقد طرحنا بعد ذلك ظاهرة عدم وجود الرجل المناسب في المكان المناسب، ما أسباب هذه الظاهرة؟، وكيفية معالجتها، وقد أبدى السيد «المشاري» وجهة نظره حول هذا الموضوع، حينما قال:

لو أن كل إدارة تبنت هذا الأسلوب، لما وجدنا شخصًا غير مناسب في موقع مسئولية لا تتناسب مع ما أوتي من كفاءة وخبرة وشخصية ومؤهلات.

وأود أن أشير إلى أن وجهات النظر قد تختلف وتتناقض حول شخص الموظف الواحد لاعتبارات تقديرية، وأخرى لا دخل لها بالمقاييس الإدارية، ويظل مبدأ «الرجل المناسب في المكان المناسب» عائمًا تائهًا في غياب أسلوب التقييم السليم.

وليس هناك من علاج لهذه الحالة إلا باستخدام معايير توصيف الوظائف، ومعدلات الأداء، وتطبيقها على مختلف الوظائف من قمة الهرم الإداري إلى القاعدة.

وعلق العضو «العنجري» حول هذه القضية، قائلًا:

إن ظاهرة عدم وجود الرجل المناسب في المكان المناسب ترجع غالبًا إلى أن التعيين يتم بدون مراعاة شروط محددة يلزم توافرها لشغل وظيفة معينة، «وذلك لعدم وجود توصيف للوظائف يبين واجباتها ومطالب التأهيل اللازمة لشغلها». ولعل هذا الوضع يتأكد حين يكون الاعتبار الأساسي في التعيين هو المؤهل العلمي.

ويمكن القول بشكل عام: إن هذه الظاهرة تكون في الغالب؛ نتيجة لضعف نظم الاختيار والتعيين، وغياب لوائح توصيف الوظائف، هذا فضلًا عما قد يحدث في تعيينات بالاستثناء في قواعد التعيين أو بالمخالفة لهذه القواعد.

وفي رأيي أن توصيف الوظائف ومراجعة نظم الاختيار والتعيين يسهم إلى حد كبير في وضع الموظف المناسب في الوظيفة المناسبة.

وحلل السيد «الزبن» أسباب وجود هذه الظاهرة في الإدارة الحكومية، وذلك بقوله:

أعتقد أن هذه الظاهرة بدأت في التلاشي مع تطور العمل بالجهاز الحكومي، ومع الزيادة المضطردة في عدد الخريجين الكويتيين من مختلف التخصصات كمًا ونوعًا، ومع العناية الفائقة التي توليها الأجهزة المعنية في تنمية قدرات مختلف المستويات الإدارية الكويتية.

وسبب تفشي هذه الظاهرة في الماضي قد يرجع إلى أكثر من سبب نذكر منها:

١- طبيعة نشأة وتكوين الجهاز الإداري الحكومي في الخمسينات، وما تطلبه ذلك من شغل العديد من المناصب بما هو موجود من أهل البلد أيًّا كان تأهيله أو خبرته، وذلك قبل تنظيم أجهزة الخدمة المدنية، كما هي عليه الآن.

٢- النمو السريع في حجم الجهاز الحكومي لتلبية حاجات مجتمع الرفاهية مع عدم توافر الكوادر المحلية المؤهلة بالأعداد المطلوبة، وما صاحبها من تجاوزات كثيرة في التعيينات الخارجية سواء من حيث شروط التعيين أو درجة الكفاءة.

٣- غياب التخطيط السليم لاحتياجات الجهاز الحكومي من القوى العاملة بالأعداد المناسبة وبالمواصفات، التي تتفق مع كل وظيفة في ذلك الوقت.

وأعتقد أن هذه الأسباب- التي كانت قائمة في بداية نشأة الجهاز الحكومي والظروف التي أدت إلى وجود مثل هذه الظاهرة – قد تلاشت كما سبق القول.

المشكلة الإدارية

وأوضح الدكتور «مكي» رأيه في هذا الموضوع بقوله:
المكان المناسب واقع يمكن الاهتداء إلى أبعاده وإلى ذاتيته، ولكن من الصعوبة الاهتداء إلى الرجل المناسب؛ لأن الرجل المناسب هو إنسان، والإنسان مجموعة من النوازع ومجموعة من المشاعر والأحاسيس مما يصعب كشفه أو الاهتداء إليه.
إذن موضوع الرجل المناسب قلما تجده مناسبًا من جميع النواحي، فقد تجده مناسبًا علميًّا واطلاعًا، ولكنه غير مناسب من ناحية قوة الشخصية والهيبة، وقد تجده رجلًا أمينًا طيب القلب، ولكن لا يستطيع ضبط عمل الإدارة، وهكذا.
فإذا ربطنا هذه الأمور بهبوط المستوى الفكري والثقافي لدى أعضاء اللجنة المكلفين بالاختيار، فسيكون الاختيار أصعب وأصعب، يضاف إلى ذلك العلاقات الأسرية والاجتماعية!!.

علاجها

كعلاج سابقتها، لا يمكن أن يعالج في القرارات الإدارية، لا بد من أن تكون هنا فلسفة عقائدية في المجتمع من شأنها أن تعلي بإيمانه وإنتاجه لا بأصله وثروته، وفي هذه الحالة يستسيغ الناس أنه – فعلًا- الرجل المناسب، وهو ليس من أسرة ثرية، وعلى الأشخاص الذين كلفوا بالاختيار أن يتقوا الله ويخشوه عند عملية الاختيار؛ لأن الاختيار غير الموفق سوف يؤدي إلى ربكة في الخدمة الوظيفية.
ثم طرحنا قضية التقارير السرية للموظف، والتي تخضع للمزاجية والعلاقات الشخصية، وقد أبان السيد «المشاري» وجهة نظره حول هذه القضية، بما يلي:

نحن في «الكويتية» لا نأخذ بنظام التقارير السرية، ولدينا أسلوبان لمكافأة الموظف المجد:

أولهما نظام الحوافز: وذلك بأن تختار كل دائرة سنويًّا الموظف المثالي من بين موظفيها، فيمنح شهادة تقدير، ومكافأة مادية تعادل مرتب شهر أو نصف شهر، علاوة على هدية عينية.

كذلك الموظف الذي يقدم للمؤسسة خدمة ممتازة فوق العادة توفر على المؤسسة مالًا أو جهدًا أو وقتًا أو تدر عليها ربحًا بطريقة أو بأخرى، هذا أيضًا تكافئه.

ومثله الموظف الذي يقوم بمجهود فوق العادة في عمل معين.

وهناك أيضًا نظام تقييم أداء الموظف: ويتم ذلك مرة كل ربع سنة، ثم عن السنة بأكملها، في تقرير يحتوي على درجات، إذا فاز الموظف بمائة درجة، فهو موظف ممتاز، جدير بالاستثناء من قاعدة الترقيات، وترقيته إلى الدرجة الثالثة بغض النظر عن موعدها المقرر.

واستطرد السيد «المشاري»: «أود أن أشير إلى أن القواعد والنظم واللوائح الإدارية مهما تكن دقيقة التقنين، فإن الإنسان هو الذي يطبقها في النهاية، والإنسان محكوم بضميره، الذي يحتكم فيه إلى ربه - سبحانه وتعالى -.

ومن المتعذر إداريًّا معرفة خبايا الأنفس أو اكتشاف طرق التحاليل وإثباتها في هذا المجال، فإذا رئيس إداري حابى موظفًا أو غبن آخر فهو بشر، والأمر متروك إلى ضميره وإلى علاقته بخالقه، وكما أن الخير موجود فالشر أيضًا موجود».

لجان تقييم الأداء: قد يكون تقييم الأداء بواسطة اللجان عملا جيدًا من الناحية النظرية، أما من الناحية العملية فهو أمر صعب التطبيق، فضلًا عن أن اللجان تشكل أعباء إدارية ومالية أكبر.
ثم شرح السيد «الجوعان» وجهة نظره حول هذه القضية، كما يلي:
هناك قول مشهور يقول: إن العيب في النفوس وليس في النصوص، فنظام التقارير كنظام أساسي هو وسيلة لتحقيق مبدأ أساسي هو ضرورة تقييم أداء الموظف على ضوء هذا التقييم يكافأ أو يعاقب؛ لتحقيق مبدأ الثواب والعقاب، فكيف يتم تقييم أداء الموظف؟
هذه قضية شغلت الكثيرين، وقد وفقت بعض الأجهزة في حلها، وأخرى لم توفق.

فنظام التقارير نظام وضع؛ لتحقيق هذا الهدف بتطبيقات عملية لقانون الوظائف، فمنذ أن وضع في الخمسينات وحتى الآن بالطبع لم يحقق هذا الهدف، ولن يحقق الهدف طالما أن الظروف لم تتغير في الإدارة الحكومية؛ لأنها هي أداة القياس، والمفروض أن تكون أداة قياس علمية.

فالذي يقيس هو شخص، وبالتالي محكوم هذا الشخص عند وضع التقارير بإيجابياته وسلبياته، فكلما كان الشخص قادرًا على تقييم الآخرين نجحت التقارير في إعطاء صورة حقيقية عند الموظف الذي يقيمه التقرير، وكلما كان الشخص غير قادر على تقييم الآخرين كانت التقارير غير صحيحة بحقيقة تقييم هذا الموظف، فنتيجة وجود أغلب من يضعون هذه التقارير يضعونها وفق أسس شخصية، وبالتالي لا بد أن يختل الميزان، ويتبعها عدم تحقيق الهدف، الذي وضعت من أجله التقارير. والعمالة الزائدة كذلك تؤثر في هذا الموضوع، بحيث إن المسؤول لا يستطيع أن يكتب تقريرا عن شخص ليس له عمل، وهذه بحد ذاتها مشكلة، وهنا نقول: هل أدت التقارير الدور المطلوب منها؟.

فنجيب على ذلك، وللأسف بأنها لم تحقق دورها، ولم تصل إلى الهدف السامي، وهو تقييم أداءالموظف، حتى لا يظلم.

وأبدى العضو «العنجري» رأيه في هذا الموضوع.

وذلك بقوله:

من الثابت أن تقييم كفاءة الموظف هو من أدق وأعقد المسائل التي تثور في مجال الخدمة المدنية؛ نظرًا لما يترتب على هذا التقييم من آثار تصل إلى حد إنهاء خدمة الموظف.

لهذا فإن نظم الخدمة المدنية على اختلاف مناهجها تسعى إلى أحاطة عملية تقييم كفاءة الموظف بضمانات تحول بقدر الإمكان دون تعسف الرئيس المباشر للموظف في تقييم كفاءته.

وأشار السيد الزين في هذه القضية إلى أنه:

لا نستطيع القول بتعميم هذا الكلام على كافة المستويات الإدارية المسئولة عن تقييم كفاءة الموظفين، وفي نفس الوقت لا نستطيع الجزم بعدم تأثير العلاقات الشخصية عند قياس كفاءة العاملين مهما غالينا في وضع الضوابط اللازمة في هذا الشأن، سواء القانونية أو الإدارية، ما لم يراع هذا المسؤول ضميره عند تقييم كفاءة الموظفين، الذين يرأسهم، ويبتعد بقدرالمستطاع عن ميوله وأهوائه الشخصية.

وقد راعى المشرع العدالة والموضوعية في إعداد التقارير، التي تقدم عن العاملين بالجهات الحكومية حين استلزم في المادة (١٤) من نظام الخدمة المدنية عرض هذه التقارير على من يلي الرئيس المباشر في المسئولية لإبداء رأيه وملاحظاته عليها.

وهذا الإجراء في حد ذاته يجعل الرئيس المباشر أكثر عناية ودقة وموضوعية وتحليلًا عند وضع التقرير، ويشعره بمسئوليته في هذا المجال؛ مما يبعده بقدر الإمكان عن العلاقات والأهواء الشخصية لا سيما وأن القانون قد تطلب من الرئيس المباشر أن يوضح أسباب الامتياز أو الضعف عن الموظف، الذي يضع عنه تقريرًا بأنه ممتاز أو ضعيف.

وأوجز الدكتور «مكي» وجهة نظره حول هذا الموضوع بما يلي: التقارير السرية موضوع شائك جدًّا.

ولكن لا بد منه لتقييم الموظف، فالعيب لا يمكن في التقارير، وإنما فيمن يقيم، والذي يغلب العلاقات الشخصية والمزاجية على الحق والعدل الذي يجب أن يثبت.

وتقع الملامة كذلك على لجنة شؤون الموظفين، التي بدورها تتحرى الدقة في تقييم الموظفين.

الرابط المختصر :

موضوعات متعلقة

خمسة قياديين في الإدارة العليا في الكويت يناقشون المشكلة الإدارية «٢»

علاقاتك دليل نجاحك

حول رقصة العنف الأخير في الجزائر فشل«الوئام».. احتكار حل الأزمة والتقارير المغشوشة وراء الحالة الأمنية الخطيرة